一、确立采购要求下发部门及重要审核人

一个企业不可以所有单位都能够向采购员下发购置指令，也无法任何人就能向采购员下发购置指令。采购要求需要由专门单位整合后，经过重要审核人审批后才能够下发给采购员，采购员才能够向供应商下发订单。

二、供应商的开发和讨价还价分离出来

大型企业或是大宗金额的购置往往能多种渠道开展市场公开招标，由供应商对公司的标底开展市场竞争报价，企业控制好投标供应商相关资质信誉实力等就行。但一些中小企业或者是一些小额采购的物品不能进行市场招标，这个时候就需要由公司采购员去开发供应商，许多企业通常需要企业采购员给予至少三家供应商的比价，可是这种行为通常是方式大于实用，假如企业采购员给予来的供应商清单已是经过专业筛选过的，企业是发现不了在其中问题。所以更好的做法应该是将供应商的开发和讨价还价分离出来，由专职购置开发人员平时寻找市场中的供应商，并依据资质信誉实力等对供应商进行初步分级。然后由另外的购买讨价还价人员去负责和这些供应商开展采购价格上的谈判，并完善供应商分级。

三、轮岗管理

采购部门内部人员轮岗一是可以给人员多职位的锻炼的机会，扩宽知识面、提高专业技能，与此同时也可以防范风险、反腐倡廉建设问题。人会守住一两次诱惑，但禁不住三年五年的攻陷。

四、组织架构的设置

将“采”“购”分离出来，有益于互相激励。采主要从事：供应商开发、谈判沟通、讨价还价比价、信息搜集等工作;购主要从事：下单跟单、发票与合同管理、纠纷解决等工作。供应商解决一个人能，但解决两人成本和风险就会大大增加。权利的分权与制衡始终是谋略的重要途径其一。

五、采购管理体系的建设

包括流程制度、管理规范等各项规定都要形成制度与规定，对每个业务环节产生的安全风险进行控制，将权利关进制度笼子。

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